Владимир Моженков: «Кто умеет учиться, тот сможет всё!»

Прослушать новость
Марина Глазкова

Впервые в Кемерово 14 июня Владимир Моженков проведёт мастер-класс «125 форм и методов мотивации». Владимир — генеральный директор с 25-летним опытом управления, который построил компанию с численностью 3 500 человек. По признанию концерна «Audi AG» он — лучший менеджер Audi в Европе. Один из немногих бизнесменов, который открыто готов делиться своими управленческими «секретами». По его мнению, такого практического материала в стране больше нет ни у кого. Он единственный, кто посчитал формы позитивного менеджмента и успешно применяет свои 125 «таблеток» и обучает этому тех, кто хочет гарантированно на 20-30% повысить производительность своей компании. 

— Ваше кредо: «Надо учиться. Тот, кто это делает, сможет всё». Как вы встраиваете свой деловой график, тайм-менеджмент? Как находите время для ежедневного чтения?

— В детстве мама подарила книгу Вениамина Каверина «Два капитана», которая изменила меня. Из уличного мальчишки я окунулся в мир книги и до сих пор нахожу в этом удовольствие. Это — моя внутренняя мотивация. Раньше был дефицит хороших книг. Я перечитал все книги в школьной и районной библиотеке, брал у друзей. До сих пор иду с книгой по жизни и в этом нахожу свою гармонию. На планете земля -7 млрд человек и все хотят быть богатыми, счастливыми, успешными, но достигают своей цели только 1-3% населения. Кроме желания, должны быть — знания, а дальше — действия. Если раньше за информацией приходилось «охотиться», записываться за интересной книгой, ждать своей очереди (молодежь это не помнит), то сейчас наоборот информации очень много. Поэтому нужны не только знания, а ключевые знания, которые дают тебе ориентир как правильно действовать. А где брать стержневые знания? Много мусора, которого становится с каждым годом всё больше. Ключевые знания берёшь из тех источников, которые тебе нужны и ты сам должен определять в этом мире стержневые знания. Знания дают правильный ориентир жизни.
Где беру силы черпать знания? Когда узнал, что Билл Гейтс читает в среднем 60 книг о менеджменте в год, решил посоревноваться с ним. Но скажу честно: не получилось. Всего 53 книги за год (до этого было 40-45 книг). Вообще за годы работы в менеджменте я прочитал около 1 000 книг об управлении. Если нравится, то к этому тянешься. Использую любую возможность для чтения. Прочитал, записал, взял на заметку. Одна из ключевых особенностей генерального директора — это самообразование. Я более 100 тысяч часов отработал в должности генерального директора. И всегда находил возможность заниматься самообразованием. Кабинет открыт — и пусть все работники видят, что директор сидит с книгой или тетрадью и работает над собой. Когда есть желание, то всегда находится возможность. Чтение — это как ежедневная потребность — чистить зубы. Ведите личный дневник, где отмечайте, что нового сегодня узнали. И так каждый день.


Каждый день у меня существует правило: читаю 20–50 минут в золотой час (сразу после пробуждения); 30–60 минут в платиновый час (за час до сна); на работе стараюсь найти 15–30 минут для чтения.


Владимир Моженков

  • ТОП-менеджер с 25-летним опытом управления;
  • лучший менеджер Audi в Европе по признанию концерна «Audi AG»;
  • спикер международной школы бизнеса «МИРБИС», РЭУ им.Плеханова;
  • лучший спикер конференций журнала «Генеральный Директор»;
  • член Совета Директоров;
    бизнес-практик, выступающий с авторскими мастер-классами по менеджменту.

В 1981 году окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности «инженер промышленного транспорта»; в 1990 году получил диплом Института менеджмента и предпринимательства (Москва); обучался и стажировался в Италии, Германии, Великобритании и США; с 1991 по 1998 год — Генеральный директор и собственник компании «Наша Русь», с 1998 по 2013 год — Генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка», с 2013 по 2015 год — Генеральный менеджер Группы Компаний «Премиум» АСЦ; в настоящее время— вице-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры»

— Чтобы учиться — достаточно просто читать книги?

— Учение состоит из нескольких этапов: первый — это сбор информации (журналы, книги, Интернет), далее общение и размышление. Вот три источника, которые ведут к успеху. Я всегда говорю, что мы — общаемся с мертвыми, что это значит? Например, Конфуций -величайший китайский философ, учёный и педагог, который родился в 551 г. до н. э. Я не знаю его лично, но я прочитал его феноменальную фразу: «Учение без размышления бесполезно, но и размышление без учения опасно. Бесполезны знания без действия. Опасность действия — без знаний». Таким образом, я с ним пообщался. Мёртвые оставили нам кладезь мудрости. Это первое. Второе — надо общаться с теми людьми, которые добились успеха, стали профессионалами в своей области, неважно в какой. Например, женщина вырастила 10 детей. Пообщайтесь с ней, она расскажет вам многое о воспитании. Или садовод вырастил прекрасные помидоры, спросите у него, как он это сделал. Если генеральный директор добился успеха, то спросите у него, как он это сделал? Общайтесь и узнавайте крупицы мудрости. А потом размышляйте сами, потому что никому нельзя верить, всё противоречиво. И пропуская через себя эти капельки мудрости, определяйте для себя: моё это или нет. Если твоё, то бери и делай, а если нет, то откладывай в багаж. Пройдёт определённое количество лет, и вы воспользуетесь этим. Ведь мы же тоже меняемся: наши привычки, наши приоритеты, ценности, правила по которым мы живём. Кто умеет учиться, тот сможет всё!


В компании нужно стремиться создавать идеальный вариант: находить сочетание цели сотрудников с вашей большой целью в бизнесе. Те личности, которые приходят в компанию, должны сочетаться с большой целью компании — чтобы они вместе развивались.


— Вы обучаете своих сотрудников, вкладываете в них много сил, средств, знаний. Но сотрудники уходят из компании. Обидно?

— Сотрудники, они ведь как дети, в которых вы тоже вкладываете немало сил и времени, поддерживаете. А потом дети вырастают и уходят в самостоятельную жизнь. Также и сотрудник. Ты понимаешь, что наступит такой момент, когда он, возможно, уйдёт своей дорогой. Но другого варианта, как создавать корпоративное обучение в самообучающей компании не существует. Привожу вот такой пример: встречаются два бизнесмена — совладельца компании. Один говорит, вот мы нанимаем сотрудников, ищем самых талантливых, принимаем в компанию, мотивируем, вкладываем деньги, а потом они уходят, и мы их теряем. Зачем мы это делаем? Другой отвечает: «Представь, что мы набираем разных людей. Мы их не мотивируем, они тупеют и самое страшное, что они не уходят, а остаются в нашей компании. И всё — компания гибнет». Поэтому на самом деле надо создавать идеальный вариант, находить сочетание цели сотрудников с твоей большой целью в бизнесе. Те личности, которые приходят в твою компанию, должны сочетаться с большой целью компании и чтобы они вместе развивались. За 25 лет я дал дорогу более 30 сотрудникам. Они стали генеральными директорами. Это большое достижение и эта мысль меня согревает, что я повлиял на них в лучшую сторону. Когда сотрудники уходили в другие компании, даже конкурентные, я собирал маленькое собрание, на котором благодарил за работу, и они уходили друзьями и делают так, как научились у меня.


 

Основа успешного бизнеса — это компетентные мотивированные сотрудники, которые занимаются своим делом. У руководителя есть две большие задачи: умение добиваться поставленной цели и умение обучать своих коллег тому, как добиваться поставленной цели.


 

— Какова основная функция Генерального директор в компании, на Ваш взгляд?

— Генеральный директор всегда управляет рисками. Я сделал систему кадрового резерва. Любой мог подойти и написать свою фамилию и то, кем он хочет стать в компании. Дальше мы уже начинали работать с ними для того, чтобы они занимались самообразованием и в первую очередь росли как личности. Если человек растёт как личность, тогда он растёт и как профессионал. И наоборот. Если он как личность не растёт, то возможно он и достигнет каких— то успехов в своей специализации, а потом всё равно — тупик. Поэтому моя задача — увидеть его таланты, создать условия для раскрытия реализации возможностей, способностей, но самое главное, чтобы он рос как личность. И конечно если брать мой временной потенциал за 100%, то до 80% времени я отводил на контакт с группой, с командой или наедине с сотрудником, для того чтобы разговаривать, общаться, разъяснять, понимать, отвечать, убеждать и т.д. А 20% — это анализ, размышление и т.д. Если представить, что генеральный директор — это автомобиль без водителя. То какая он часть? Как правило, мне называют массу вариантов (фары, мотор, двигатель ), но более всего гендиректор — это аккумулятор. Он невиден, с одной стороны, но он заряжает каждого. Гендиректор как сервисная функция, он помогает сотрудникам выполнять поставленные цели. Заряжает сотрудника эмоциями, знаниями, отношением, добрым словом, которое на мой взгляд является основным мотиватором того социального животного, которое называется человеком. Я считаю, что доброе слово сделало человека личностью. Даже не труд. Сначала кто-то должен был кому-то что-то доброе сказать, похвалить за то, что он поднял камень и ударил камнем о камень, чтобы добыть огонь. Думаю, что такое доброе слово сказала женщина.

— Как вы подзаряжаетесь, сравнивая себя как генерального директора с аккумулятором? От книг, от людей….

— Есть такая притча, что ученик пришел к учителю буддисту и сказал, что хочу здесь научиться чему-то. Учитель взял чайник и стал наполнять чашку. Сначала наполовину, потом до краёв, но продолжал лить. Ученик спросил, что вы делаете? Тот ответил, чтобы чему-то научиться ты должен что-то отдать. Я тоже пришел к этому не сразу. Нас мотивирует то, чего у нас нет. Деньги, машина, квартира. Затем туфли, авторучка, девушка красивая, семья. Стремишься к тому, чего нет. А когда получаешь, то понимаешь, что чтобы жить на полную катушку надо отдавать, надо делиться энергией, знанием, опытом, собой. Каждый сотрудник — это ты и я. Потому что ты вкладываешь в него свою душу. Если у тебя 10 сотрудников, то это десять твоих «я». Если тысячи, то это — тысячи маленьких «Я». Когда ты отдаёшь искренне, то ты в ответ получаешь какой-то контакт или доброе слово. Поэтому когда я вижу, что всё меняется, он улыбается, то это меня заряжает. И у меня есть такая цель, чтобы сотрудник добился своей цели. Вот несколько примеров: Ирина Базарова поставила рекорд в России — продала 287 автомобилей «Ауди» в год. До сих пор этот рекорд не превзошли. Павел Николаев — ученик слесаря, который за 15 лет стал директором отдела послепродажного обслуживания. Пришел Эдуард Гусар простым продавцом. Сейчас он — Генеральный директор дилерского центра. Каждый человек, который был с нами, — моя гордость.


Генеральный директор в компании — аккумулятор: он невиден, но заряжает каждого


— Тема мастера-класса в Кемерово: «125 форм и методов мотивации». А какой из них придерживаетесь Вы в своей практике?

— Ничто не достается так дёшево и не ценится так дорого — как доброе слово, которое является огромным мотиватором. Я был сначала довольно-таки жёстким руководителем, но потом изменил своё отношение к сотрудникам. Я стал их благодарить, поощрять и мы стали самой прибыльной компанией. Это работает даже более чем материальная мотивация, но она работает только в связке, если ты платишь достойную зарплату. Создаёшь условия, чтобы сотрудники заработали и плюс ты благодаришь, то получаешь — сверх прорыв. У меня свой ежедневный личный план — похвалить не менее 5 сотрудников, если это не сделаю, то день прожит зря. Сотрудники насыщаются этой поддержкой, хорошими взаимоотношениями и делают успехи. Они стараются и это здорово. Мы живем в стране недохваленных сотрудников, даже скажу более — недохваленных детей, потому что в большей степени используем авторитарный стиль управления. «Делай так, как я сказал!» Безусловно, так легче управлять, выбирая такой стиль управления. Но легче — это не значит правильно. Правильно — это поддерживать, руководить, разъяснить, пообщаться один на один. А это уже не действует ни на детей, ни на сотрудников. Надо эту ситуацию менять. Для меня слово подчиненный — ругательное слово. То и относишься к нему, как к подчиненному. Он ниже тебя по социальному статусу. Это слово 20 века. Цивилизация прожила несколько этапов: раб, крепостной, работник, подчиненный. А теперь — сотрудник и далее — коллега.
Надо руководствоваться другим принципом: «Давай сделаем вместе» или «Сделал — молодец, сделай ещё лучше». Как только твои сотрудники будут приходить к тебе за советами, простыми, бытовыми, человеческими: жениться или нет, жить вместе с тёщей или нет. Вот тогда ты стал настоящим неформальным лидером. Значит, ты приобрёл авторитет и стал руководителем с большой буквы.